文昌诳吞工贸有限公司

——中國東方電氣集團(tuán)有限公司

站在當(dāng)前發(fā)電設(shè)備行業(yè)產(chǎn)能過剩、能源結(jié)構(gòu)深度調(diào)整以及“3060”發(fā)展戰(zhàn)略的新起點(diǎn)上，重點(diǎn)圍繞“推進(jìn)市場化改革，提高發(fā)展活力、效率和核心競爭力”一條改革工作主線，推進(jìn)“企業(yè)治理能力現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整、混合所有制改革、三項(xiàng)制度改革、堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)黨的建設(shè)”等五個專項(xiàng)行動，在重點(diǎn)領(lǐng)域取得“三個突破”、實(shí)現(xiàn)“兩個提升”。

一、牽住“一牛鼻”（任期制和契約化管理），帶動全面深化三項(xiàng)制度改革，充分激發(fā)隊(duì)伍活力。一是緊緊牽住經(jīng)理層任期制和契約化管理“牛鼻子”。按照權(quán)責(zé)明晰化、考核契約化、薪酬差異化、退出制度化要求，采取發(fā)標(biāo)公布任期業(yè)績和薪酬目標(biāo)、經(jīng)理層摘標(biāo)確定組閣的“摘標(biāo)制組閣”。二是以任期制契約化管理為牽引，進(jìn)一步深化三項(xiàng)制度改革。建立強(qiáng)激勵硬約束薪酬分配機(jī)制，通過推進(jìn)限制性股票、超額利潤分享、崗位分紅多種中長期激勵，并強(qiáng)化約束機(jī)制、嚴(yán)格考核。

二、聚焦“三領(lǐng)域”（三新、一充分、一退出），配套實(shí)施“三標(biāo)配、四同步”，以混促改轉(zhuǎn)機(jī)制。一是聚焦“三新一充分一退出”領(lǐng)域，分類推進(jìn)混改。二是配套“三標(biāo)配”，切實(shí)推進(jìn)“以混促改”。即：推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度、落實(shí)混改企業(yè)董事會職權(quán)、實(shí)施企業(yè)工資總額備案制管理。同時突出對混改企業(yè)差異化管控要求，制定授權(quán)放權(quán)清單，通過委派專職董監(jiān)事，強(qiáng)化對混改企業(yè)的治理型管控，切實(shí)推動混改企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換。三是加強(qiáng)混改企業(yè)黨建工作“四同步”。持續(xù)深化黨的建設(shè)融入生產(chǎn)經(jīng)營，堅(jiān)持和加強(qiáng)黨的全面領(lǐng)導(dǎo)，為改革發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)保證。

三、突出“三個力”（給壓力、激活力、強(qiáng)能力），推動科研體制機(jī)制改革，促進(jìn)科技自立自強(qiáng)。一是給壓力，對所屬主要創(chuàng)新平臺東方研究院實(shí)施公司制改革，將公司目標(biāo)分解為部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)，推動公司上下責(zé)任層層分解、壓力層層傳遞、動力層層激發(fā)。二是激活力，重構(gòu)創(chuàng)新激勵體系。近三年兌現(xiàn)各類科研創(chuàng)新獎勵近3000萬元，極大調(diào)動了科研人員積極性。三是強(qiáng)能力，創(chuàng)新青年科技人才培養(yǎng)機(jī)制，從選苗子開始實(shí)施遞進(jìn)式培養(yǎng)，采取“結(jié)對子、引路子、壓擔(dān)子、搭梯子”等多種措施，打造“青年骨干、杰出人才、專業(yè)領(lǐng)軍”三層級科研人才隊(duì)伍體系。

四、圍繞“一條線”（提升價(jià)值創(chuàng)造能力主線），堅(jiān)決退出低效產(chǎn)能和處理歷史遺留問題，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。一是主動謀劃、著眼未來，按照“兩個只要”原則堅(jiān)決退出低效產(chǎn)能。二是多策并舉完成“處僵治困”。通過關(guān)停處置、重組整合、破產(chǎn)重整、管理提升等多種方式，全面完成“僵困企業(yè)”處置治理，實(shí)現(xiàn)“止血減損”。三是全面完成社會職能移交。